可能欺上瞒下或者联手抵制。这个阶级或许没有什么别的想法，但其存在本身就是问题。
某些人今天的表现触及到何治宇的底线，他打算动刀了。
或许老何心里并不愿意这么做，但是为了远方超市的未来他不得不这么做。他固然可以凭借董事长的身份强行推动改革，但如果保守派仍占据上风，在改革的过程中使绊子牵制改革，那才是要了老命。
这也给陈平江提了个醒，企业发展到一定阶段必然会出现“门阀”，到时候还需要长个心眼。
对陈平江收起轻视之心的一位高层疑惑的问：“我很好奇你为什么能一口断定远方超市如果不思变就会很危险呢？”
陈平江挑了挑眉：“我无法看穿未来，所以这是个概率性的问题，只是目前来看这个概率比较大。从外部环境来看，租金上涨、互联网冲击、巨头绞杀都是因素；内部来看，远方超市利润率偏低，客群年龄偏大，不太受年轻消费者青睐等等。”
又有门店店长提问：“服务这块我大概是看懂了，的确和我们目前的服务有很大的差别，真要实施起来不难，但是成本怎么办？终端销售员工的服务品质怎么把控？”
这个问题也是何治宇重点关注的问题。
陈平江比划了个手势：“先回答你的第一个问题，怎么提高服务品质，很简单，加钱。平均上浮各部门员工百分之二十的薪资，单休变双休，让员工更加重视这份工作，然后我们再提工作要求，到那时候干不好就走人。”
有人暗自咂舌，百分之二十可真不少呢。
谁都知道大型超市的毛利率跟刀片一样薄，永辉超市都只有21%，他们远方只有17%，这样真的OK吗？
面对何治宇投来的疑惑表情，陈平江笑了笑：“服务质量结结实实的提高了，毫无疑问会带来更多的客流，接下来我们就需要用一整套组合拳来提高莪们的毛利率，提高每单位面积上所产生的的营业额。”
会议室众人听到这里，就知道干货来了。
“在太平洋对岸，Costco和山姆走的是精品路线，国内的沃尔玛家乐福走的是大而全的路线，我们远方也是如此。品类选择上，远方应当和传统商超有一些差异化，将产品品类高度细分，做一些小众、高档、超出主流客户预算水平的商品，用产品引导客户消费升级。
第二点，自采模式。目前国内大型连锁超市都是以后台利润模式为主导的，赚的不是消费者的钱，而是厂家的钱，通过向供货商收取名目繁多的通道费，比如入场费、陈列费、促销费等等来赚钱，但厂家又会把这部分费用算到成本里，毕竟羊毛出在羊身上。自采模式的优势就在于溢价和定价的能力转移到了我们的手中，所以自采商品的毛利通常就会更高，只需要保持巨大的销售量和高周转率，我们在采购的时候就可以保持很强的议价能力，除此之外我们还应当联系一些本地企业联采，同上游才压价。”
哄！
陈平江的言论震碎了一地的眼镜，产品细分引导客户消费升级还可以理解，改变盈利模式是什么鬼？
但这些人不得不佩服，眼前这个年轻人才是个大一的大学生，居然对大型超市这块也门清。
何治宇眼前一亮，现在租金、人工都在涨，但是售价不敢涨还要打价格战，利润不高的情形下，只能通过向供应商收取通道费来提高自身的利润率。但是远方超市在通道费这块是要比家乐福、沃尔玛收的少的，原因是没人家牌子大，销量高呗。
所以进货价差不多的情况下，通道费收的少，自然利润率比竞店低。
陈平江的提出的自采模式等于换一条赛道，老子通道费收的少是吧？那我干脆不收，你把采购价给我打下来，采购量越大，采购价格下浮越多，远方超市的利润率也就随之上涨。
“第三，创建自有品牌。自有品牌不仅利润更高，人无我有的优势可以很大程度上提高消费者对远方超市的品牌认知度与忠诚度，我们完全可以在超市内开自己的烘焙、生鲜、饮料、保健品、生活用品等等各种品牌，很可能以后消费者来远方超市就是冲着这些自有品牌而来。
第四，自由品牌有了，远方超市的品牌力也上来了，我们开始做电商，形成完美的闭环。”
一番话说完，陈平江口干舌燥连喝了几口矿泉水。
会议室里没人说话，所有人都在紧锁眉头仔细回忆分析陈平江刚才的发言，说一句振聋发聩也不为过。
从传统大型超市模式变成自采自营模式，利润高了，提高员工待遇，要求他们提高服务质量，服务质量好了，吸引更多的客户，给自采自营带来更大的销量。
“简直是妖孽啊，跟他一比，我白做十来年超市了。”有人小声朝着旁边同事嘀咕。
“我也服了，难怪何总愿意花八十万请他来。”
最早质疑陈平江的股东老江脸上表情不停的变，既震惊又佩服同时也为刚才怼陈平江感觉脸红。
“啪啪！”
何治宇带头鼓掌，一脸满意的点点头：“你小子藏得真是紧啊，上次在农庄这些一个字没提，计划书里也只是粗略的提了一句。好一个自采自